関係性

　私の知り合いで、経営の研究者や水産物流通業者がいる。
　その人たちと最近出会い、色々語り合った。
　当然、研究者たちは実際に商売をしている人たちの状況を聞きたがる。
　水産物を扱う業者：最近の漁民は大変だよ。採れるかどうか分からないのに投網をし、採れなければ無理矢理採るので、資源枯渇を進めている。そしてその後、一層捕獲に苦労して船を走らせる。
　研究者：それじゃあ、養殖をするしかないな。マグロの養殖までできるんだから、高く売れそうな品種の養殖を進めるしかないな。
　水産物を扱う業者：それがまた問題なんだ。
　研究者：何が？
　水産物を扱う業者：この養殖がいたるところに進んで、決して市場価格は上がらない。それに、沿岸漁業がエサや薬品で汚染され、多様性を売り物にしてきた漁業は衰退するしかないんだよ。ついでに、船着場を作ると称して沿岸沿いをコンクリートで埋め尽くしている。
　私：俺の食べている魚は大丈夫なのか？
　水産物を扱う業者：大丈夫なわけないだろ。こうなると、輸入物の方が安全ていうことが起きてきてるんじゃないのかな。
　研究者：どうすりゃあ、元の海に戻せるんだ？
　水産物を扱う業者：漁民の船は大型船を止め、採り尽くすことを止めること。それに、養殖業を止めて、日本人も無駄に魚を食わないこと。
　研究者：それじゃあ、漁民は食えないだろうから、彼らを半公務員にして最低限の収入を確保させ、資源管理や環境保全のための資料集めをしてもらうしかないよね。
　私：そんな大きな政府なら大賛成だ。



　研究者：ところで、水産物卸は上手くいっているのか、この不景気な中で。
　水産物を扱う業者：注文はいくらでも来るんだが、低価格化が進んで、利益が薄くなっている。
　研究者：それでも、売れていれば良いよね。
　水産物を扱う業者：問題は、売れるんだが、集金が難しい。小さなスーパー、小売店、料理屋、レストラン、回転寿司・・に毎日出荷をするんだが、集金日には“ないからまた来い”と言われる。そんなところに次の出荷を止めたいが、次から次へと入荷してきて、傷みものだから売りさばかずを得ないんだよ。
　私：投網に成功（客を獲得）するが集金はできない。それって、最悪だな！
　水産物を扱う業者：水産物じゃないお前のところはどうなんだ。
　私：これまた悲しいんだよ。色んな売場に投網をするんだが、全く魚（客）がかからない。特に、百貨店販売は最悪だよ。いるかいないか分からないところに、投網をして待つしかないんだから。集金は安全なんだけど、委託販売なんで、売れなきゃ何にもなく、商品だけが帰ってくる。
　研究者：川上も川下も投網で上手くいっているところはなさそうだな。よっぽど変ったことをしないとまずいな。

　ここで、百貨店についての二つの文章（記事）を比較して欲しい。前者�@は石井淳蔵氏で、後者�Aは津田和徳氏である。誤解を招く恐れがあるため、全文を紹介する。特に、経営学やマーケティングに興味ある人には面白い対比だと思う。若干読み辛い可能性もあるが、ご容赦を。
　ここに、資料として、http://www.garbagenews.net/　（経済産業省のデータ）の百貨店・スーパーの売上変化（前年同月比）グラフを提示しておく。

　私の調べた百貨店全体の売上前年同月比動向は、次のようになっている。
　　07年の１月から08年２月まで：−1.3％
　　08年の２月から09年３月まで：−11％

　�@「岐路に立つ百貨店」（日本経済新聞2009年４月12日付け「今を読み解く」より）を石井淳蔵氏（流通科学大学学長）は次のように書いている。
　「百貨店業界の現在の市場規模は、7兆7千億円と言われている。1991年には9兆7千億円あったことを思えば、20年近くの間に2兆円の市場を失ったことになる。どうして、そうなったのか、様々な理由がありそうだが、都市への人口流入よりも郊外への流出が顕著になったことや低成長経済になったことに加えて、郊外型ショッピングセンターの成長、専門店の台頭、それに加えて、外商の不振や法人需要の減少等で伝統的なやり方が通用しなくなったことを挙げるのは、田村正紀『業態の盛衰』（千倉書房2008）である。田村は、こうした構造的な原因の下、百貨店に残された道は、経営統合か業態転換しかないと述べる。
　●容易ではない統合
　期待される経営統合だが、はたしてうまくいくか。百貨店同士の生き残りを賭けた激烈な競争をドキュメントする日本経済新聞社編『攻防メガ百貨店』（日本経済新聞社、2008年）では、経営統合が容易ではないことを示唆する。資源の重複、システムの融合、人や企業文化の調和等、コストもリスクも大きい。しかも、多品種少量の百貨店において、統合による規模拡大利益は大きくないのでは、という根本的疑問もある。
逆風下にもかかわらず、主要百貨店企業の売上高利益率や総資本利益率の推移を注意して見ると、1990年代に入るまで一貫して右肩下がりであったものが、それ以降少しずつだが回復している。その一つの理由は、過剰気味の百貨店諸資源の淘汰にある。百貨店各社は筋肉質の企業を目指し、それなりに成功を収めている。GMS各社が未だ回復のきっかけがないことを思うと、希望はある。興味深いのは、収益改善の取り組み時期と展開スピードが早かった企業がいわゆる勝ち組となり、業界再編の主導権を握ったことだ。
　先行したのは伊勢丹と大丸。とくに、大丸は、1995年あたりを底として、この間、総資産利益率を大きく上げる。それに貢献した一つの要因として店頭の営業プロセス革新がある。同社は、店頭の営業プロセスを根本から見直した。営業プロセスを分解し見える化し、それぞれのプロセスのミッションを定め、人材の適正再配置を行った。同時に、売場の特徴を分析して、売場単位のポートフォリオを組み、社内資源の最適配分を計った。そうしたマネジメントの革新は、既存店の実績改善に導くだけでなく、2006年の札幌新店にも生きた。少ない資源による効率経営が可能になったからだ。最近では、さらに、仕入れの本部一本化を考えているが、これは、これまでの個店仕入れ中心の百貨店の伝統への挑戦でもある。
　中田信哉は、『小売業態の誕生と革新』（白桃書房2008）において、百貨店と一口に言っても、世界各地で、また時代が違えば、その姿は違っていると言う。中田に言わせると、百貨店というカテゴリ自体、恣意的な分け方で、カテゴリの定義次第で百貨店カテゴリに含まれる店舗や企業は違ってくるし、それに応じて業界としての評価も違ってくる。
　●土地ごとに進化
　こうした柔軟な視点で見ることも大切だ。百貨店は、それぞれの国の文化や競争条件に依存して、それぞれの土地で独自の進化をしてきた。日本の百貨店もそうだ。外商、ギフト、美術部といった事業は、世界の百貨店（デパートメント・ストア）にはない。最近好調のデパ地下食品売場や、JR駅に隣接してできた百貨店群もそうだ。進化は今も続いている。
　とくに、京都伊勢丹、名古屋高島屋、札幌大丸と、JRと組んだ百貨店はいずれも好調。近隣百貨店の対応が拙かったという理由もあるかもが、JRの乗降客という市場資源を取り込んだことに加え、最新の百貨店ビジネスモデルを一から組み立てることができたことが大きい。続いて、阪急もJR博多駅に出店予定だが、この流れで言うと成功は保証されている。
　開拓されてこなかった市場資源を見つけ、百貨店企業がもつところの先進の社内資源やビジネスモデルを結びつけて得る果実は小さくない。それが、先に述べたマネジメント革新と連動すれば、新たな進化の道が開けてきそうだ」と。

　�@は今年の４月に書かれていて、その中に紹介されている三冊の文章は昨年出版されたものである。言い換えれば、昨年出版された本にはこの金融不況は一切ない状態での分析である。石井淳蔵氏はこの金融不況の真っ只中で、この三冊を紹介している。
　極めて明るい将来的百貨店像を浮かび上がらせている。

　�A「客なき“漁場”に投網」（東京新聞2009年５月９日付け朝刊「独白」より）は、百貨店業界について津田和徳氏（大和證券チーフアナリスト）が書いている。
　「これまで、あれこれと経営手法を考えていた百貨店業界ですが、ここにきて環境が激減した。昨年九月の米証券大手リーマン・ブラザーズの破綻です。
　何が変わったか。まず、高い商品が売れなくなった。このご時世、百貨店に並ぶ十万円のスーツを買う人はとても少ないですね。
　今の消費者の中には、百貨店で現物を見た後、インターネットで安く買うなんて人もいる。去年の型落ち品でもいいからアウトレットで安く買ったりするケースもある。とのかく価格に敏感。
　不況の深まりとともに、少しでも安い、けれど品質の高いものがほしい。こうして『デパート is cool』から『ユニクロ is cool』へと志向が変わった。
　そもそも昔の百貨店は一般人のお買い物の場でした。それが、いつの間にか高い商品ばかりが並び、一般のお客さんが買い物しにくくなった。なぜか。
　これには、ここ数年で各店が推し進めた『高級化路線』があります。日本が少子高齢化で商品を買う人が少なくなるのを見越して、各百貨店は高級商品を多く取りそろえて客単価を上げ、売上を補おうとした。
　これが今、完全に裏目に出ている。三角形をイメージしてください。商品群を頂点の高級商品に絞ったけれど、その部分の面積は小さく、種類も少ない。その結果、どの店も同じ商品ばかりが並んでしまった。つまり、消費者が買いたい商品より、百貨店が売りたい商品を並べすぎたのです。
　さらに、高級商品を買い求めていた富裕層にも変化が起こった。この人たちは株や土地などの資産を持っているケースが多い。ですがリーマン後は株価や地価が急落した。資産を持っている人ほど逆に財布のひもを締めました。逆資産効果なんて呼んでますけど。
　百貨店の戦略を漁にたとえれば、魚のいないところに網を投げていたようなものだった。しかも、その網目は粗いから、お魚が逃げてしまう。漁場が変わったことを、各百貨店が認識しないといけない。
　＜デスクの独白＞　
　百貨店離れを起こしたのは、リーマンはるか前だ。スーツを買う際、胴回りに比べ足が短いため、試着室で毎回すそが極端に余り、必ず“松の廊下”状態に。店員が嘲笑（ちょうしょう）しているようで足が遠のいた。まあ、各店が“胴太短足用プライベート・ブランド（ＤＴＰＢ）”商品を強化してくれれば、漁場に戻らんこともないが」と。

　�Aの記事は目の前の実態に合わせた百貨店評価をしている。
　�@と�Aの文章を読んだとき、百貨店の脆弱性は金融不況でひとたまりもないことを実感する。金融不況を挟んで、これほどまでに評価の違いが出てくるのは、なぜだろう。
　　法｜・砲睛渋・任�C覆い曚匹龍睛刺垓靴里燭瓠・床舛琉磴い・个討發靴腓Δ・覆ぁｪ
　◆法´，諒・呂・噂磴防縮姪・並・・・雰弍朕悗箸世韻諒垢�[茲蝓砲鬚靴討い董・笋蠻磴い気譴觚従譴鮓・討い覆い里任蓮ｩ
　私は、石井淳蔵氏や田村正紀氏の本から学んだものは多いが、現場から離れた上から目線だけで本をまとめていないかと疑問が残る。その意味で◆砲隼笋聾・討い襦・世・蕁△海龍睛刺垓靴鮠茲蟇曚┐晋紊癲∈・良寛濺垢鷲發・咯紊・蕕覆い隼廚辰討い襦・修虜・譴砲蓮・蘯澄θ大していない中での百貨店行動だぁ・である｡｣
　津田氏の現場を感じ取る感覚を評価したい。

　このような百貨店の大失速の中心が、宝飾品や衣料で顕著であるだけでなく、ヨーロッパのブランド品も打撃を受けている。同様に、日本の有名な宝飾品店にもこの状況は波及している。
　このような状況は、昨今のブランド戦略そのものも成り立たない経済が進行しているといえる。
　そろそろ、「高ければ売れる」とか「団塊世代を狙え」などという陳腐な発想でマーケットを見ていると、庶民の現実から離れていくような気がする。幅広い庶民の関係性からその実態を把握しないで、大手企業の経営者からの聞き取りに終始していては実態に逆らったものにしかならないと思うのだが、皆さんはどう思いますか。